Las farmacias están integradas por personas que necesitan llegar a acuerdos, coordinarse y actuar en equipo para lograr los objetivos marcados por la Dirección. En este contexto, los conflictos entre personas son, hoy por hoy, una de las principales causas de pérdidas de productividad, y por tanto de rentabilidad, de las farmacias.

A causa de conflictos inter-personales, se ralentizan proyectos, se bloquean iniciativas, los departamentos pierden coordinación y se presta un servicio deficiente al cliente, teniendo en consecuencia una pérdida en términos de mercado y un incremento en los costes de gestión.

Durante todos estos años, al trabajar con equipos de farmacias, he podido constatar tanto la facilidad con la que se puede generar un conflicto en la farmacia, como la dificultad, y en ocasiones, la imposibilidad de resolverlo, restituyendo a la farmacia a la situación previa al conflicto.

Hay conflictos de todo tipo, pero la inmensa mayoría de ellos tienen como origen, las relaciones entre personas, y en la Comunicación o el Liderazgo su vía de resolución. Malentendidos, problemas de coordinación dentro del equipo o entre departamentos, rivalidades, filtraciones de información confidencial, rumores, problemas de integración de nuevos empleados, abusos de poder o carencias de autoridad, conflictos de intereses … son ejemplos cotidianos de problemas que, afectan a nuestras farmacias, mermando nuestros resultados y dificultando nuestro porvenir

LAS 7 REGLAS SISTÉMICAS DE LAS ORGANIZACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS

En las farmacias, al igual que en las familias o en cualquier otro grupo social, las personas no solo pueden ser consideradas individualmente, sino que también deben ser consideradas como parte de un sistema en el que todos influyen sobre todos. Las personas vivimos en sociedad desde el origen de los tiempos, y desde entonces hemos aprendido a comunicarnos y a relacionarnos, respetando ciertas reglas de convivencia que son internamente aceptadas desde nuestro rol social más intrínseco.

Hay entonces, reglas que permiten que el sistema se mantenga en equilibrio y la convivencia sea pacífica, y que cuando se quiebra algunas de estas reglas, a conciencia o accidentalmente, el resultado es un desequilibrio del sistema, haciendo necesaria una intervención rápida en aras a restablecer el equilibrio, y por tanto, la convivencia. Si no se interviene, el equilibrio podría romperse ocasionando conflictos y problemáticas de índole muy diversa.

A este respecto, no hay más ciencia que la fuente de millones de años de experiencia de convivencia social, que ha permitido resumir en 7 leyes lo que las personas consideramos aceptable y no aceptable cuando formamos parte de un sistema. (para mayor detalle, puede consultarse la obra “Ser Jefe”, O. Rodríguez, Ed. Bubok, 2010)

A continuación, resumimos brevemente cada una de estas leyes:

1) Reconocimiento del vínculo de pertenencia.

Todo miembro de la empresa, ya sea actual o histórico, merece un reconocimiento en la estructura de la misma. En especial, aquellos que tuvieron una contribución significativa en la creación, el desarrollo o la supervivencia de la organización. Departamentos que se encuentran muy alejados físicamente del grueso de la farmacia (Almacén), personas que son parte de la organización desde siempre pero cuya relación no es estrictamente laboral (Administrativos, autónomos-dietistas,…), son elementos del sistema que, en un momento dado, pueden verse afectados por desequilibrios respecto a esta ley.

2) Reconocer la importancia y respetar la dirección jerárquica.

El jefe lidera al equipo porque jerárquicamente tiene más autoridad, cada persona reconoce quién es su jefe y respeta su línea de mando. Un principio tan básico como esencial que a menudo se desequilibra por variadas circunstancias: dobles dependencias (jerárquica y funcional), personas que se sienten “iguales” que sus colaboradores y evitan asumir su responsabilidad directiva, personas vinculadas familiarmente a la propiedad de la farmacia y que a pesar de  ocupar posiciones de gestión por debajo de un Director General profesional, se “saltan a la torera” la línea de mando, etc.

3) Respetar el equilibrio entre Dar y Recibir.

Esta ley se puede desequilibrar cuando una persona siente que da más de lo que recibe (porque realiza sobreesfuerzos en materia de horario o dedicación, por ejemplo) o cuando las personas ven que un miembro del equipo, recibe lo mismo que los demás pero aporta mucho menos (porque se escaquea, o bien porque tiene un salario asignado desproporcionado respecto al resto, entre otros casos)

4) Reconocer la Pre-valencia por Antigüedad.

Es necesario que las personas con menos antigüedad, muestren respeto y consideración a aquellas que llegaron antes a la farmacia, escuchando su experiencia y consultando su opinión. Con independencia de que la organización necesite introducir cambios y evolucionar, no puede hacerse pasando por alto la importancia que tienen aquellas personas más veteranas y que aportan valor gracias a sus años de experiencia acumulados, es importante que se de una fusión de roles y que se tengan en cuenta a esos miembros más antiguos, e implicándolas en el proceso de evolución.

5) Reconocer la Pre-valencia por Aportación.

Aquellas personas o departamentos, que realizan aportaciones significativamente superiores que el resto, para el sostén y el crecimiento de la farmacia, requieren ser reconocidos, otorgándoles un mayor peso en las decisiones y destacando su participación. A menudo, encontramos áreas clave que marcan la diferencia en la empresa, puesto que los clientes compran a gracias a la aportación del valor añadido y diferencial, que realiza esa área (por ejemplo, una calidad superior a la competencia, un diseño innovador, la instalación del producto en casa del cliente, etc.), por tanto, si estas áreas clave no son distinguidas y consideradas de manera particular, pueden surgir conflictos que afecten al devenir futuro de la empresa.

6) Reconocer lo que hay, con transparencia.

Cuando surgen problemas o dificultades que preocupan a la Dirección pero se ocultan al resto de empleados, a menudo las personas acaban percibiendo que “algo anda mal”. Como consecuencia de ello, se incrementan los rumores y se reduce la productividad, esto se debe en parte a que normalmente las personas piensan que la situación es peor de lo que seguramente es y fácilmente se imaginan los peores escenarios, derivando en que  las personas con mayor empleabilidad, pueden empezar a pensar que llegó la hora de cambiar.

7) Reconocer la conciencia grupal.

Cuando se producen fusiones o adquisiciones, es frecuente observar choques culturales notables entre las organizaciones. Cada una aporta sus valores, sus “usos y costumbres” y también su forma de interpretar y convivir con las seis leyes anteriores.

Por tanto, cada grupo entiende de manera diferente lo que es correcto o incorrecto, lo que está bien y mal respecto al comportamiento de unas personas con otras. También los “pesos” de los departamentos pueden ser diferentes, en función de cuál sea la competencia distintiva de cada una de las empresas. No tener en cuenta estas diferencias al reunir en un solo grupo a personas con culturas diferentes, puede provocar conflictos, con el consiguiente detrimento de la productividad y de los resultados, e incluso con riesgo de poner en peligro la rentabilidad de la fusión o el logro de las sinergias necesarias para que la operación se complete con éxito.

EL CLIMA DE TRABAJO

Para evitar los conflictos, lo ideal es conocer el ambiente que existe en la farmacia, para lo cual, lo mejor es realizar reuniones de clima. Dichas reuniones,  deberían plantearse desde una perspectiva negociadora de tipo integrativa, por lo que su objetivo, deberá ser encontrar fórmulas en las que al finalizar la reunión no haya ni vencedores ni vencidos, que se consiga tener en cuenta los intereses de ambas partes, en definitiva conseguir acuerdos win-win.

Muchos colaboradores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estén rindiendo al máximo por no encontrarse en un ambiente agradable, y nos referimos a aspectos de índole humana, espacio físico o medio ambiente, por lo que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Para evaluar el clima de una farmacia podríamos atender a diferentes aspectos, entre los que se encuentran:

  • Independencia: Mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales.
  • Condiciones físicas: Son las características medioambientales del lugar de trabajo, luz, temperatura…
  • Liderazgo: Evaluaríamos la capacidad de los lideres y responsables de la farmacia para relacionarse con sus colaboradores.
  • Relaciones: Evaluamos cuantitativamente y cualitativamente las relaciones que se establecen entre los diferentes miembros del equipo, es de vital importancia, ya que la calidad en las relaciones humanas es percibida por nuestros clientes.
  • Implicación: es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa, no hay implicación sin un buen liderazgo.
  • Organización: Medimos si existen o no métodos operativos de organización del trabajo.
  • Reconocimiento: Si queremos motivar a nuestros empleados es vital que reconozcamos sus esfuerzos, y mediremos el grado de reconocimiento que perciben nuestros colaboradores.
  • Remuneraciones: Un salario fijo e inmóvil inmoviliza a quien lo percibe, por lo que sería interesante plantearse planes de incentivos.
  • Igualdad: Mide si todos los miembros del equipo son tratados con criterios justos.
  • Otros factores: Formación, planes de carrera, seguridad laboral…

Para evaluar entonces dichos aspectos, se hace necesario el uso de herramientas que abran el diálogo y nos permitan tener una idea concreta de lo que está pasando. Los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral suelen tratar aspectos como:

  • Motivación
  • Iniciativa
  • Trabajo en equipo
  • Relaciones verticales y horizontales con compañeros y jefes
  • Satisfacción en la empresa
  • Condiciones ambientales de la empresa
  • Ergonomía
  • Reconocimiento
  • Innovación
  • Cambio
  • Responsabilidad en el puesto de trabajo

Es conveniente que dichos cuestionarios tengan un valor cuantificable para facilitar la recogida de resultados, un ejemplo de cuestionario podría ser el siguiente, en donde se recogen los resultados de cada empleado en una escala de satisfacción.

Captura de pantalla 2017-04-02 a las 20.00.53Posteriormente a la recogida de datos, se organiza una reunión de clima laboral, en dicho encuentro se compartirán estos resultados y se intentará buscar alternativas y soluciones para mejorar estas condiciones del puesto de trabajo.

Los cimientos de un buen clima laboral están altamente ligados a la calidad de dirección. El titular debe transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con respeto y lealtad, de la misma manera los empleados tienen que percibir que quienes encabezan la compañía delegan y que se reconoce el derecho a la equivocación cuando se hace esto.

EL PROCESO COMPLETO.

Sanciones, creación de reglas, comunicación e implementación.

Las reglas son básicas a la hora de mantener una convivencia en el equipo, son puntos en los que todos los miembros deben converger para evitar tratos de favor y agravios comparativos entre los miembros del mismo.

La instauración de reglas permite liberarnos del factor humano y a la hora de culpabilizar, se hace a la regla y no al que la aplica, sería el caso de un juez que aplica la normativa.

Las reglas se deben ajustar a la legalidad y en ningún caso, faltar al respeto a ninguno de los colaboradores. Para ello debemos de crear el reglamento interno de trabajo o manual del empleado, donde se verán reflejados los derechos y deberes del empleado.

El reglamento interno de trabajo es un documento muy importante en la farmacia, ya que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas con el trabajador. Este, siempre que no afecte los derechos mínimos del empleado, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegasen a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sería muy difícil sancionar a un trabajador por algún acto impropio, puesto que no habría ninguna sustentación normativa o regulatoria que ampare una decisión sancionatoria.

El manual estará basado en el convenio de farmacias y en el estatuto del trabajador, en él se contienen aspectos relacionados con las vacaciones, pausas en el trabajo, horarios… y las medidas sancionadoras en caso de no seguirlo. Básicamente se encarga de contemplar aquellos aspectos no recogidos de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado al libre albedrío de las partes.

Es vital recalcar la importancia del reglamento interno de trabajo, puesto que este será el que sirva de guía y de herramienta para mantener el orden dentro de la farmacia.

Su importancia también se vislumbra en el momento de tratar algún problema surgido con un trabajador, puesto que cualquier sanción debe estar contemplada en el reglamento, y si éste no existe, la empresa tendrá dificultades si decide sancionar a un empleado sin seguir la norma y sin ofrecerle al trabajador un debido proceso, aspectos que deben estar debidamente descritos en el Reglamento Interno de Trabajo.

No hay que olvidar que la farmacia no puede imponer una sanción no prevista en el manual del empleado, y si no hay reglamento no habrá posibilidad de sancionar a un empleado.

La creación de este reglamento interno depende de la farmacia unilateralmente y sin participación de trabajadores o terceros,  está facultado para elaborar el proyecto de reglamento interno de trabajo, aunque sería conveniente para evitar problemas legales que este reglamento fuera revisado por el asesor laboral de la farmacia.

Lo ideal, por supuesto, es que los empleados participen en la elaboración del reglamento interno de trabajo, de manera tal, que este recoja las inquietudes y expectativas del trabajador, a quien se le aplicará este documento.

Al redactarlo y aprobarlo se les entregará una copia junto con una carta con copia que respalda que se ha puesto en conocimiento del trabajador, ambas copias deben ser firmadas por el empleado y el empleador, y el responsable de RRHH de la farmacia, la guardará con la ficha del empleado.

Una negociación del contenido del reglamento interno del trabajo mejora el ambiente laboral de  la empresa, situación que puede incidir en la productividad 

INCUMPLIMIENTO

Despidos, legalidad y ROI

Una de las funciones del departamento de RRHH es dotar a la farmacia del personal más capacitado y profesional para realizar todas las tareas de la farmacia, y por otra parte se encargará de retener a los trabajadores de alto potencial.

Sin embargo cuando un trabajador no es productivo, no se adapta o integra es necesario acabar con el contrato entre las partes. Esta finalización debe ser hecha con educación y humanidad, pero no se debe retrasar, puesto que de hacerlo, el conflicto se enquistará e irá en detrimento de la farmacia y del equipo humano que la forma.

La comunicación del despido la debe de hacer el titular de la farmacia, nunca un compañero, y esta comunicación no será una sorpresa si el titular ha estado informando sobre el desempeño al trabajador.

Algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de terminar una relación laboral serían las siguientes:

  • El titular debe ser directo y breve a la hora de informar sobre el despido, no enzarzarse en una discusión. En primer lugar, debe dejar claro al trabajador que va a ser despedido, en segundo lugar, si procede, agradecer la labor prestada y su contribución.
  • Evitar hacer comentarios personales, debe mantenerse lo más profesional posible, no olvidemos que no es un plato de buen gusto.
  • Duración máxima 15 minutos.
  • Tener los papeles preparados.
  • El titular no debe apremiar al trabajador para que salga de inmediato del lugar de trabajo, a menos que la situación lo requiera, destrucción de trabajo, seguridad laboral…
  • Evitar despidos en días señalados como cumpleaños.
  • Que la decisión sea comunicada por el titular y de una forma totalmente
  • Se debería evitar el despido durante las vacaciones o justo al comienzo de la semana; el mejor momento por tanto es el día previo a un fin de semana.
  • Es importante que la tramitación se haga de la mejor forma posible, el despedido no se irá resentido y hablando mal de la farmacia.

En cualquier caso, la clave para la gestión de todo conflicto será siempre la comunicación, entendida como la posibilidad de expresar las expectativas, necesidades, soluciones y consecuencias que existen dentro de una relación laboral. Con los canales de comunicación bien abiertos, la responsabilidad de que la Farmacia marche bien será de todos.

Luis de la Fuente

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